Il “management scientifico” ha esercitato per tutto il “900 la pratica del “controllo sulle azioni” con lo scopo di evitare comportamenti indesiderati e a promuovere comportamenti desiderati. Questa tipologia di controllo è stata esercitata dal top management strutturando in modo spesso rigido i processi aziendali.
Esempi di controllo sulle azioni
Alcune delle modalità operative che sono stare impostate per esercitare un controllo sulle azioni sono:
- restrizioni comportamentali. Si tratta di restrizioni di natura fisica o amministrativa: nel primo caso si fa riferimento, ad esempio, a limitazioni di accesso a determinate informazioni ; il secondo coincide con la limitazione alle capacità decisionali dei dipendenti, ad esempio in termini di spesa o di erogazione del credito.
- attribuzione di responsabilità diretta: il controllo sulle azioni in questa caso è esercitato rendendo il dipendente il responsabile diretto per le attività che compie.ma affiancando un sistema di premi e punizioni.
- verifiche preventive: consistono nel seguire il lavoro di un dipendente prima che le sue attività siano portate a termine. Le verifiche preventive possono avere un diverso grado di formalizzazione: in alcuni casi possono tradursi in vere e proprie fasi di approvazione di un progetto.
- ridondanza nell’assegnazione di compiti: consiste nell’attribuire un compito a più persone rispetto a quante sarebbero necessarie per aumentare la probabilità che il compito venga portato a termine nel modo corretto.
Superamento del paradigma comando controllo
Ma quali sono i limiti dell’approccio sopra descritto ?
Un atteggiamento rigido e meccanicistico come quello descritto come può dispiegare la creatività, l’indipendenza e la capacità di cercare soluzioni ottimali ad un problema. Si tratta di ingredienti essenziali per le sfide sempre più complesse che devono affrontare le nostre imprese
Un altro limite se vogliano molto più banale: quanto costa, sotto il profilo dei costi sia diretti che indiretti, tenere in piedi una sovrastruttura basata sul meccanismo comando/controllo ?
I costi diretti, collegati al costo del personale addetto alla supervisione e al tempo speso dalle risorse umane per esercitare controlli.
I costi indiretti legati alla tendenza a falsare i risultati raggiunti, ai ritardi di alcuni processi aziendali sottoposti a controlli, ad atteggiamenti negativi delle persone quali frustrazione o resistenza al cambiamento.
Conclusione
Le strutture di comando controllo ci hanno dato la sensazione di rendere il sistema più efficiente ma l’incremento della burocrazia rallenta i processi decisionali e rende rigide le nostre organizzazioni. Nella nostra esperienza anche l’implementazione di un sistema informativo non trae beneficio da questi approcci.
I sistemi informativi sono più efficaci in presenza di un lavoro sul miglioramento organizzativo. Quando si ricorre alla tecnologia per rendere efficiente un’organizzazione inefficace vi è il rischio di spendere senza investire.
