Damiano Labianca racconta, agli Employer Branding Awards, vent’anni di trasformazione organizzativa, dalla necessità di fare impresa alla scelta di costruire un luogo dove nessuno ti dice “questo non lo puoi fare”.
Di seguito una sintesi dell’intervista.
ST Company nasce, come molte storie imprenditoriali autentiche, da una necessità. Non da un business plan calato dall’alto, non da un’intuizione da manuale, ma dalla vita che bussa e chiede una risposta. Damiano Labianca, fondatore, CEO e voce di un progetto che oggi conta circa quaranta persone, lo racconta con la semplicità di chi non ha bisogno di costruire una narrazione epica: “Avevo necessità di lavorare, di creare un’opportunità. Probabilmente l’idea di fare impresa era una cosa che maturavo da diverso tempo. Ho trovato i soci giusti e siamo partiti.”
Era il 2006. Tre soci, una società di capitali, due collaboratori. Persone che si conoscevano da sempre. Nessuna struttura particolarmente organizzata, nessun organigramma da appendere al muro. Si lavorava dai clienti, si faceva il proprio mestiere, l’azienda funzionava. Punto.
Quando crescere diventa un problema di sistema
Poi, come accade quando un organismo vivo incontra il suo ambiente, ST Company ha cominciato a crescere. Da cinque a dieci, da dieci a venti, oltre. E qui la storia si fa interessante, non perché la crescita sia di per sé straordinaria, ma perché ha portato con sé una domanda che molte aziende preferiscono non farsi: il modo in cui funzioniamo è ancora adeguato a quello che siamo diventati?
Damiano lo descrive con una lucidità disarmante: “Ero io che facevo la gestione, la parte commerciale, magari anche la parte amministrativa. Diventavo un collo di bottiglia. Ma di fatto lo erano anche alcuni colleghi che gestivano parti operative. Nel momento di pieno lavoro, affogavamo.”
È un passaggio che qualsiasi imprenditore riconosce: quel momento in cui il modello che ha funzionato per anni il fondatore al centro, le informazioni che passano tutte da lui, le decisioni che aspettano la sua firma, smette di funzionare. Non perché sia sbagliato in sé, ma perché il sistema è cresciuto oltre la sua capacità di contenerlo.
La scelta che cambia la traiettoria
La risposta di ST Company non è stata incrementale. Non hanno aggiunto un livello gerarchico, non hanno assunto un manager per “gestire le persone”. Hanno cambiato il paradigma.
“Siamo passati a un’organizzazione orizzontale, con concetti di leadership diffusa, con un’organizzazione in cerchi,” racconta Damiano. Ma subito dopo aggiunge qualcosa che va oltre il modello organizzativo: “Il mio obiettivo iniziale, da sempre, è stato quello di avere un posto dove le persone fossero felici.”
Felici. Una parola che negli ambienti aziendali fa ancora alzare qualche sopracciglio. Damiano stesso lo percepisce: “Non so se è la parola giusta.” Ma poi la sostanzia con una concretezza che toglie ogni dubbio sulla serietà dell’intenzione: un luogo accogliente, persone che stanno bene tra loro, nessuna preoccupazione per ciò che circonda il lavoro, dalle condizioni ambientali fino alla piena trasparenza economica e finanziaria.
“Tutte le informazioni, anche economiche, anche finanziarie, sono tutte in chiaro. E questo fa sì che le persone si sentano coinvolte. Siamo tutti parte dello stesso progetto.”
“Governarsi insieme”
Governarsi insieme non è semplice — e non finisce mai
C’è un passaggio dell’intervista che merita attenzione particolare, perché racconta una verità che spesso le narrazioni aziendali “feel-good” tendono a nascondere. “Governarsi insieme in azienda non è semplice. Come nella vita,” dice Damiano. “È un percorso che è cominciato, che si sta consolidando, ma che probabilmente richiede ancora tempo per arrivare a essere compiuto. O forse non ci arriverà mai. Sarà sempre un percorso in evoluzione.”
Il valore che emerge dal confronto
Partecipare agli Employer Branding Awards ha offerto a ST Company un’occasione preziosa: quella di fermarsi. “A volte noi si fanno le cose, ma poi ci devono essere dei momenti in cui le mettiamo a terra,” riflette Damiano. “Ti devi fermare, formalizzarle, capire cosa sta succedendo.”
E quando lo fai, quando prendi la distanza necessaria per vedere il percorso nel suo insieme, il valore emerge con chiarezza. Non come certezza assoluta (“Non è detto che questo sia il modello vincente in assoluto”), ma come consapevolezza: quello che stiamo costruendo ha un senso, produce risultati, attrae le persone giuste.
Un dato interessante: il modello organizzativo orizzontale fa più presa sulle generazioni più giovani. “Sui ragazzi più giovani è molto più facile portare avanti questo tipo di discorso,” nota Damiano. E questo non è un dettaglio marginale in un mercato del lavoro dove attrarre talento giovane è diventata una delle sfide più sentite.
Il recruitment come specchio della cultura
C’è un dettaglio nel processo di selezione di ST Company che dice molto più di qualsiasi dichiarazione di intenti: Damiano, il CEO, è l’ultimo a parlare con il candidato.
Prima c’è Alessandro, che si occupa di comprendere se la persona è in sintonia con il modo di pensare dell’azienda. Poi ci sono i colleghi — le persone con cui il candidato lavorerà concretamente. “Dopo un momento tecnico di confronto, cominciano a parlare di altro, di quello che è il contesto che li circonda,” racconta Damiano.
La cultura, qui, non è qualcosa che viene raccontata in un video aziendale o scritta su una pagina “Chi siamo”. È qualcosa che i candidati incontrano attraverso le persone che la vivono ogni giorno. E la storia che ne esce non è una narrazione controllata dall’alto, ma un racconto corale.
Società Benefit: quando l’etichetta arriva dopo la sostanza
ST Company è Società Benefit. Ma il modo in cui lo è diventata racconta una storia diversa dal solito.
“Ho scoperto che esisteva la Società Benefit,” dice Damiano. “Ho chiesto quali fossero le caratteristiche. Me ne hanno elencate un po’. Ho detto: vabbè, ma noi siamo già una Società Benefit.”
Nessuna operazione di marketing, nessun rebranding. Semplicemente il riconoscimento formale di qualcosa che esisteva già nella pratica: l’attenzione ai collaboratori, agli stakeholder, l’etica nelle relazioni con clienti e fornitori, la capacità di mettersi nei panni dell’altro.
Da lì, la formalizzazione ha aperto nuove strade. I ticket carbon free per la riforestazione dell’Appennino Tosco-Emiliano. Il supporto alle mense solidali — non solo economico, ma con la presenza fisica delle persone, su base volontaria. E una serie di attività “a corredo” che costruiscono, settimana dopo settimana, un tessuto relazionale.
Come la camminata del mercoledì sulle mura di Lucca. “Chi vuole venire, alle 18:30 c’è la camminata. Da due anni che l’abbiamo istituita, l’abbiamo saltata una o due volte per il diluvio universale.” A volte tre persone, a volte quindici, a volte venti. Un momento di condivisione, di lavoro in un contesto diverso, di convivialità. Perché dopo la camminata, inevitabilmente, ci si ferma a mangiare insieme.
Per chi è ST Company, e per chi non lo è
La domanda finale dell’intervista è diretta: perché un candidato dovrebbe guardare a ST Company?
La risposta di Damiano è altrettanto diretta, e contiene una doppia indicazione — chi cercare e chi non cercare.
“Se il candidato pensa di arrivare in un’azienda e trovare qualcuno che gli dice cosa deve fare, noi non siamo l’azienda giusta.”
“Se invece ha voglia di mettersi in gioco, di dare un contributo, di non essere un numero, di far parte di un progetto, di sentirsi una persona che può spaziare a prescindere dal suo ruolo, perché nessuno gli dirà ‘questo non lo puoi fare, allora noi siamo l’azienda giusta.”
La diversità, di età, di genere, di esperienze, è un valore esplicito. Ma il prerequisito è uno solo: la voglia di portare qualcosa di proprio. Non aspettarsi che sia l’azienda a dare. Aspettarsi di vivere quello spazio. In maniera attiva.
