Quando pensiamo al Budget ed alla pianificazione economico-finanziaria capita spesso che questo strumento appaia come un mero documento contabile con cui la direzione aziendale “sparpaglia” numeri previsionali nei livelli aziendali inferiori, imponendo alle funzioni organizzative obiettivi ai loro occhi privi di significato.
Documento, oltretutto, ritenuto quasi superfluo, in quanto non obbligatorio, che appesantisce la burocrazia amministrativa non apportando alcun valore aggiunto ai processi aziendali.
Guardiamo il CPM con occhi diversi
Proviamo, invece, a guardare questi strumenti da un’altra prospettiva.
Possiamo affermare che pianificazione strategica ed il controllo direzionale sono meccanismi integrati, piuttosto che processi sequenziali, separati e di diversa competenza.
Il budget si colloca come strumento di traduzione degli obiettivi strategici di lungo periodo in piani di attuazione degli stessi in un arco temporale ristretto.
Non è un semplice documento, ma un vero e proprio processo con cui vengono esplicitate le politiche aziendali da attuare nell’ambito delle scelte strategiche effettuate.
Le politiche possono differenziarsi in relazione alle diverse focalizzazioni; si possono così individuare politiche commerciali, politiche produttive, politiche del personale, politica finanziaria e politica di marketing.
Dimentichiamo spesso che il budget deve coinvolgere tutti gli attori della nostra azienda ed in definitiva, tutta l’organizzazione, per ottimizzare le risorse e raggiungere gli obiettivi.
Per far sì che il nostro budget “funzioni”, è necessaria la presenza di una mentalità strategica diffusa ed un elevato coinvolgimento degli attori aziendali nella determinazione degli obiettivi.
Facciamo un esempio
Ipotizziamo di avere un obiettivo, nel prossimo futuro: incrementare la marginalità complessiva della nostra azienda.
Questo obiettivo a seconda delle scelte che faremo ci porterà a coinvolgere in modo diverso i vari ruoli e reparti dell’azienda.
Se decidiamo di lavorare sui ricavi magari dovremo organizzare in modo diverso la struttura marketing e vendite,
Se invece il nostro focus principale sarà sui costi, magari potremmo ipotizzare di ottimizzare alcuni processi delle logistica..
..oppure ci potrebbe venire in mente di incrementando le funzionalità e quindi il valore di un prodotto/servizio per renderlo più profittevole…
Insomma a fronte di un obiettivo definito ovviamente dovranno essere coordinate le attività delle varie funzioni.
Ma …quanto riusciamo a coinvolgere le varie funzioni sotto il profilo economico finanziario ?
Insomma, come coordiniamo il processo della pianificazione economico finanziaria?
Come possiamo utilizzare le conoscenze che abbiamo a disposizione nei i vari reparti o nei vari team per effettuare le previsioni e revisioni dei nostri budget?
Dal nostro esempio, appare chiaro che ll budget non è un documento singolo, ma piuttosto il frutto dell’aggregazione di più budget settoriali.
Se l budget fosse un monolite che impone dall’alto verso il basso, i propri numeri come potremo usare le conoscenze e le diversità presenti nelle varie aree?
Potremo correre l rischio di un obiettivo che non rappresenta le reale possibilità di realizzazione delle varie aree.
Il CPM come strumento di coinvolgimento
Abbiamo parlato di coinvolgere le varie aree, reparti e/o team quindi fino dalla fase iniziale delle previsioni dei vari budget.
Il coinvolgimento fin da questa fase è estremamente importante non tanto o non solo per “Indovinare” il corretto numero a fine anno ma soprattutto per avere tutte le persone responsabili coinvolte nel comprendere le cause che stanno alla base di eventuali scostamenti.
Appare chiaro ora perché abbiamo posto l’attenzione sul budget e la pianificazione come un processo “coordinato” che porti fino dall’inizio a superare le tensioni interne, diffondere la cultura di collaborazione fra le varie “anime” del budget, superare la resistenza al cambiamento, esplicitare con chiarezza obiettivi sfidanti ma raggiungibili, responsabilizzare coloro che sono a capo delle aree funzionali aziendali, disciplinare la contrattazione degli obiettivi stessi tra i capi reparto, coordinare le attività e creare un sostrato di conoscenza esplicita e condivisa tra tutti gli attori organizzativi
Ottimizzare il processo del Budget è quindi un modo per indirizzare tutti verso il conseguimento di un determinato obiettivo, invece che concentrarsi sul singolo risultato. Ciò rende il controllo di gestione una vera e propria guida per indirizzare i comportamenti dei singoli verso il raggiungimento di scopi comuni e condivisi.
Che ne pensate ?
Secondo la vostra esperienza quanta energia è stata spesa nelle nostre organizzazioni per aprire il processo del Budget ai vari ruoli e team e quanto la redazione del budget è rimasta “confinata” nella funzione finanza e controllo ?
